Rafforzare l’autonomia economica di un’impresa sociale dell’abitare senza perdere il senso del proprio agire
Rafforzare la sostenibilità economica di MeWe® significa rendere l’abitare sociale capace di stare sul mercato senza rinunciare alla propria vocazione comunitaria.
Questa frase ha accompagnato il progetto di potenziamento organizzativo di MeWe®, sostenuto dalla Fondazione Compagnia di San Paolo nell’ambito del programma Next Generation You, concluso all’inizio del 2026.
Non come slogan, ma come domanda aperta. Una domanda che ha attraversato scelte, dubbi, revisioni interne.
Rafforzare la sostenibilità economica di MeWe® significa rendere l’abitare sociale capace di stare sul mercato senza rinunciare alla propria vocazione comunitaria.
Da qui prende le mosse questa riflessione, che intreccia esperienza concreta e contributi teorici maturati nel dibattito sulle imprese sociali e sui mercati del welfare. Una riflessione che riguarda non solo MeWe®, ma molte realtà che operano nel cohousing, nell’abitare sociale, nelle comunità intenzionali e nelle forme di abitare (extra)ordinario.
Quando la sostenibilità non è solo una questione di numeri
La sostenibilità economica viene spesso ridotta a una formula contabile.
Entrate diversificate, margini positivi, equilibrio di bilancio.
Ma per un’impresa sociale dell’abitare, la sostenibilità è prima di tutto una questione organizzativa e culturale.
Significa interrogarsi su come si genera valore, per chi, attraverso quali relazioni e con quali conseguenze nel tempo.
Nel caso di MeWe®, il progetto Next Generation You ha reso esplicita una tensione già presente:
da un lato la forte dipendenza economica dalla Pubblica Amministrazione, dall’altro la necessità di sperimentare la vendita diretta di servizi sul mercato, rivolti a soggetti diversi, pubblici e privati.
Non un cambio improvviso di identità.
Piuttosto, un passaggio delicato: come stare sul mercato senza diventare “altro” rispetto a ciò che si è.
Ed è proprio qui che emergono le prime grandi sfide.
Prima sfida: ridurre la dipendenza dalla PA senza perdere il radicamento pubblico
La dipendenza economica dalla PA non è solo una questione finanziaria.
È una postura.
Per molte organizzazioni del welfare, lavorare quasi esclusivamente tramite appalti e convenzioni ha significato, nel tempo:
- adattare i servizi a schemi amministrativi rigidi
- misurare il valore in base a indicatori esterni
- perdere progressivamente autonomia progettuale.
Per MeWe®, promotore non profit dell’abitare sociale, questo rischio si manifesta in modo particolare.
L’abitare non è una prestazione standardizzabile: è un processo lungo, relazionale, territoriale, che coinvolge soggetti diversi e tempi non comprimibili.
Ridurre la dipendenza dalla PA non significa rompere il rapporto con il pubblico.
Significa riequilibrarlo.
Questo comporta una prima trasformazione chiave: passare da una logica di sola esecuzione a una logica di proposta autonoma, in cui MeWe® si posiziona come soggetto capace di:
- progettare
- orchestrare coalizioni
- offrire competenze specifiche sull’abitare collaborativo anche fuori dai perimetri istituzionali.
Seconda sfida: vendere servizi senza “trasferire” modelli pubblici sul mercato
Una tentazione frequente, quando si apre al mercato, è semplice quanto rischiosa:
vendere ciò che già si fa per la PA, così com’è.
Ma i servizi pensati per un sistema pubblico:
- nascono per utenti, non per clienti
- rispondono a vincoli normativi
- non tengono conto della scelta volontaria di chi acquista.
Nel campo del cohousing e dell’abitare sociale, questo rischio è ancora più evidente.
Chi paga direttamente un servizio – un percorso di accompagnamento, un’attività di facilitazione, un supporto progettuale – non acquista solo una competenza tecnica. Acquista un’esperienza, un metodo, una promessa di valore.
Per MeWe®, la vendita diretta di servizi ha imposto una domanda radicale:
che cosa stiamo davvero mettendo sul mercato?
Non singole attività, ma:
- un sapere sull’abitare collaborativo
- una capacità di leggere i territori
- un metodo di costruzione di comunità intenzionali
- un modo di accompagnare processi complessi di abitare (extra)ordinario.
Questo ha richiesto una riprogettazione profonda dei servizi, non un semplice adattamento.
Terza sfida: dare un prezzo al lavoro sociale senza svalutarlo
Il tema del prezzo è uno dei più sensibili.
E spesso uno dei più rimossi.
Per anni, il lavoro nell’abitare sociale è stato valutato attraverso budget imposti, basi d’asta, contributi pubblici. Questo ha prodotto una conseguenza silenziosa: la difficoltà a riconoscere il valore reale del proprio lavoro.
Per MeWe®, affrontare il mercato ha significato anche questo:
- rendere visibili i costi reali
- riconoscere il valore del tempo, delle competenze, delle relazioni
- accettare che non tutto sia accessibile a tutti, senza correttivi.
Il prezzo, in questo senso, non è solo una cifra.
È una scelta politica e organizzativa.
Da qui la necessità di pensare a modelli articolati:
- servizi a maggiore sostenibilità economica che sostengono quelli più socialmente rilevanti
- politiche di prezzo differenziate
- alleanze con fondazioni, imprese e soggetti filantropici.
Il mercato, da solo, non garantisce equità.
Ma può diventare uno degli strumenti per sostenerla.
Le modalità: come MeWe® ha affrontato il passaggio
Affrontare queste sfide non è stato un percorso lineare.
È stato – ed è – un processo di apprendimento organizzativo.
Alcune modalità sono state decisive.
1. Chiarire l’intenzionalità
Prima di vendere servizi, MeWe® ha lavorato su una domanda semplice e scomoda:
perché stiamo andando sul mercato?
Non per “fare cassa”.
Ma per:
- rafforzare l’autonomia progettuale
- rendere sostenibile il proprio ruolo nel lungo periodo
- non dipendere da un’unica fonte di finanziamento.
Questa chiarezza ha evitato di caricare il mercato di aspettative salvifiche.
2. Ripensare i servizi come esperienze
Ogni servizio è stato riletto come esperienza complessiva:
- cosa vive chi entra in contatto con MeWe®
- quali passaggi attraversa
- quale valore percepisce.
Questo ha richiesto tempo, confronto interno, capacità di mettersi in discussione.
3. Investire sulla comunicazione come atto identitario
Comunicare non come promozione, ma come presa di parola pubblica.
Scegliere un linguaggio accessibile, non tecnico, capace di raccontare l’abitare sociale come opportunità e non come emergenza.
Nel mondo del cohousing e delle comunità intenzionali, il modo in cui si parla delle cose cambia il modo in cui vengono percepite – e sostenute.
Le trasformazioni organizzative: cosa è cambiato davvero
Le scelte strategiche hanno prodotto trasformazioni concrete dentro MeWe®.
Una diversa distribuzione delle responsabilità
Stare sul mercato richiede decisioni rapide, assunzione di rischio, capacità di adattamento.
Questo ha spinto verso una leadership più distribuita, meno centrata su singole figure e più fondata su competenze condivise.
Un nuovo rapporto tra visione e struttura
L’apertura al mercato ha reso visibili rigidità organizzative ereditate dal lavoro con la PA.
Ripensare i servizi ha significato anche ripensare processi interni, ruoli, carichi di lavoro.
Un rafforzamento dell’identità
Paradossalmente, il confronto con il mercato non ha indebolito l’identità di MeWe®.
L’ha resa più esplicita.
Ogni scelta di prezzo, ogni proposta di servizio, ogni partnership ha obbligato a dichiarare chi si è e cosa non si è disposti a fare.
Abitare (extra)ordinario come posizionamento
Il percorso di MeWe® mostra una cosa con chiarezza:
la sostenibilità economica non è separabile dal posizionamento culturale.
Nel campo dell’abitare sociale, stare sul mercato non significa imitare modelli esistenti.
Significa proporre un’altra idea di valore:
- valore delle relazioni
- valore del tempo lungo
- valore della comunità.
L’abitare (extra)ordinario non è una nicchia romantica.
È una risposta concreta a bisogni reali, che può – e deve – trovare forme economiche coerenti.
Una sfida aperta
Il progetto Next Generation You si è concluso.
Ma il percorso no.
Rafforzare la sostenibilità economica di MeWe® resta una sfida aperta, fatta di aggiustamenti continui, scelte non scontate, errori e apprendimenti.
Una cosa, però, è chiara:
la vendita diretta di servizi non è una scorciatoia, ma un processo esigente.
Può indebolire un’organizzazione, se affrontato senza consapevolezza.
Oppure può rafforzarla, se diventa occasione per rimettere al centro il senso del proprio agire.
Nel campo dell’abitare sociale, questa differenza è decisiva.
